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19/7/08

¿QUE ES ADMINISTRACIÓN?

¿QUÉ ES ADMINISTRACION?

Para Peter Drucker:
La administración es la actividad más importante de nuestra sociedad.
La administración es una actividad central en nuestra civilización.

¿Desde hace cuento tiempo existe la administración?
400 años a.c; pero en forma se empieza a realizar a partir de 1776.

¿Desde cuando existe la necesidad de administrar?
Siempre a existido la necesidad de administrar.

¿ Desde cuando se estudia sistemáticamente la administración?
Desde la aparición de las áreas de la empresa.


ADMINISTRAR IMPLICA SABER:
1. ¿Qué puede hacerse?
2. ¿ Que se va hacer?
3. ¿ Cómo se va hacer?
4. ¿ Conque se va hacer?
5. ¿ Cómo lograr que se haga?
6. ¿ Cómo saber cuando se ha realizado?


Una buena definición es el proceso de:
  • Planear
  • Organizar
  • Dirigir
  • Controlar

Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que personas, trajando en grupos, alcancen con eficacia metas seleccionadas a través del proceso administrativo.
Esfuerzo grupal.
La administración puede considerarse como un arte? Por que consiste en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situación.
En conclusión, la práctica es un arte, el conocimiento en que se sustenta la práctica es la ciencia.
La administración es una ciencia ‘’ no exacta’’.
La TGA es la base para el desarrollo del trabajo administrativo en las organizaciones.


TEORIA ADMINISTRATIVA

Es el campo de conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en general sin preocuparse de distinguir si su aplicación se lleva a cabo en las organizaciones lucrativas o en las no lucrativas.

CINCO VARIABLES DE LA TGA
1. tareas
2. estructura
3. personas
4. ambiente
5. tecnología

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION

4000 a.c Se reconoce la necesidad de planear, organizar, y controlar.

2600 a.c Necesidad de descentralización de la organización.

2000 a.c Reconocimiento de la línea Staff de la necesidad de órdenes escritas.

ANTECEDENTES DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

  • Platón propone principios de la administración
  • Aristóteles criterios de la organización
  • grecia, egipto, china, roma , austria y alemania: son autores
  • Revolució Industrial: 1776 maquina de vapor : James Watt
  • Producción artesanal: industrial
  • Fusión de pequeños talleres
  • Disminución de costos
  • Automatización de tareas
  • Aumento de la demanda
  • Jornadas de 12 o 13 hrs
  • Condiciones ambientales peligrosas

INICIO DE UNA NUEVA ERA DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES

  • A finales del siglo XVIII con la máquina de vapor se generó un n uevo concepto de trabajo y la producción.
  • pequeños talleres artesanales absorbidos por grandes empresas con máquinas.
    el trabajo mecánico dividió el trabajo en labores progresivamente más repetitivas y simplificadas y la masificación de los trabajadores.
  • las malas condiciones de trabajo dieron lugar a luchas sociales y a movimientos obreros.
    aparición nyuevos tipos de organizaciones.

17/7/08

TEORIAS ADMINISTRATIVAS





PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA





FREDERICH WINSLOW TAYLOR
Fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial.

PORQUE LA TEORIA CIENTIFICA
Se le llama a ésta corriente teoría científica debido a la racionalización que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración, y debido a que desarrolla investigaciones experimentales encaminadas hacia el rendimiento del obrero.

ORIGEN
Surgió a principios de el siglo xx por la necesidad de elevar la productividad. Existía poca oferta de mano de obra, y la única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores.

SU ENFOQUE

ž El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.
ž Racionalizacion del trabajo en el nivel operacional.
ž Los principales métodos científicos aplicables a los problema de la administración son la observación y la medición.

DESVENTAJAS
– Tiene una visión microscópica del hombre , puesto que lo toma como un apéndice de una maquina industrial creando la súper- especialización que robotiza al operario.

INCIDENCIA EN EL PRESENTE
ž Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados las te teorías de la administración, pero hoy en día, las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores mas importantes para lograr la alta productividad en la misma; por lo tanto valoran mas al hombre y lo hacen polifacético a la hora de desarrollar sus tareas.




TEORIA CLASICA


FUNDADOR HENRY FAYOL

PRINCIPIOS:
§ División del trabajo
§ Autoridad y responsabilidad
§ Disciplina
§ Unidad de mando
§ Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales

CARACTERISTICAS:
§ Trata la organización como una máquina.
§ Hace énfasis en las tareas o en la tecnología.
§ Se inspira en sistemas de ingeniería.
§ Autoridad centralizada.
§ Líneas clareas de autoridad.
§ Especialización y competencia técnica.
§ Acentuada división del trabajo.
§ Confianza en reglas y reglamentos.
§ Clara separación entre línea y Staff.





TEORIA DE LA BUROCRACIA



MAXIMILIAN WEBER
Economista y sociólogo alemán, quizá el más importante de todo el siglo XX, conocido por su análisis sistemático de sociología política y del desarrollo del capitalismo y la burocracia.
Weber nació el 21 de abril de 1864 en Erfurt, y estudió en las universidades de Heidelberg, Berlín, y Gotinga.
Poco antes de su fallecimiento, formó parte de la delegación alemana que negoció la paz en Versalles y también participó de la comisión redactora de la Constitución de Weimar.

SEGÚN WEBER
Se trata de un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales.


CARACTERISTICAS
— DIVISIÓN DEL TRABAJO
— 2) JERARQUÍA DE AUTORIDAD
— 3) SELECCIÓN FORMAL
— 4) NORMAS Y REGLAMENTOS FORMALES
— 5) IMPERSONALIDAD
— 6) ORIENTACIÓN DE LA CARRERA

VENTAJAS
— Precisión en la definición del cargo y de la operación.
— Rapidez en las decisiones.
— Interpretación univoca garantizada por la reglamentación escrita.
— Uniformidad de rutinas y procedimientos.
— Continuidad de la organización mediante la sustitución de personal que se retira.

— Reducción de la fricción entre las personas.
— Los tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.
— Subordinación de los mas nuevos a los mas antiguos.
— Confiabilidad.
— Beneficio desde el punto de vista personal, pues las personas se entrenan en un campo especifico.

DESVENTAJAS
— Integración de las normas y apego extremo a los reglamentos.
— Formalismo y papeleo excesivo.
— Resistencia al cambio.
— Despersonalización de las relaciones.
— Jerarquización como base del proceso decisorio.
— Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
— Exhibición de símbolos de autoridad.
— Facultad en la atención de los clientes.
— Conflictos en el publico.


APLICACIONES EN LA EMPRESA MODERNA
— La especialización de operarios y de procesos de trabajo.

— La idea de la estandarización del desempeño de funciones.

— La noción de la centralización en la toma de decisiones, cuando así conviene a los fines de la organización o en caso contrario, la descentralización.

— La no duplicación de funciones.
— La profesionalización de la función administrativa como distinta de la función de los accionistas propietarios.

— La admisión y promoción en función de los méritos y talentos de las personas.

— La idea de que la organización, si bien es «gente» al final de cuentas, debe lograr altos niveles de estandarización, para lograr que se haga lo que se debe, no lo que se quiere.


EL IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ACTUALIDAD



En la actualidad muchos gerentes creen que el énfasis de la burocracia en una estricta división del trabajo, el apego a reglas y reglamentos formales y la aplicación impersonal de reglas y controles atacan la creatividad y flexibilidad del individuo para responder a los cambios dinámicos y complejos que se dan en el mercado mundial.




TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS



También denominada escuela humanística de la administración.Fue desarrollada por ELTON MAYO.

Tiene sus orígenes en EEUU donde se cree que nace, es un movimiento netamente norteamericano su objetivo se basaba en democratizar y concientizar, humanizar los conceptos según ellos rígidos de la administración adecuándolos a sus patrones en conductas adoptadas por el pueblo norteamericano, malas costumbres y hábitos de trabajo.
La psicología y sociología llamadas ciencias humanas y su influencia intelectual en cuanto a la aplicación a la organización industrial pretendían demostrar los inadecuados principios de la teoría clásica de la administración.

CARACTERISTICAS:
§ Trata la organización como grupos de personas.
§ Hace énfasis en las personas.
§ Se inspira en sistemas de psicología.
§ Delegación plena de la autoridad.
§ Autonomía del trabajador.
§ Confianza y apertura.
§ Énfasis en las relaciones humanas.
§ Confianza en las personas.
§ Dinámica grupal de interpersonal.


Por la experiencia de Hawthorne, Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

1. El trabajo es una actividad típicamente grupal: el nivel de producción esta mas influenciado por las normas de grupo que por incentivos salariales y materiales de producción.
2. El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social.
3. La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de comunicar.
4. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de ‘’ estar junto a ‘’, de ‘’ ser reconocida’’.
5. La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad.



TEORIA DE LOS SISTEMAS


Karl Ludwig Von Bertalanffy (19 de septiembre, 1901, Viena, Austria - 12 de junio, 1972, New York, Estados Unidos) fue un biólogo, reconocido por haber formulado la Teoría de sistemas. Ciudadano austríaco, trabajó mucho en los Estados Unidos, donde fue discriminado por no haberse querido presentar como víctima del nazismo, lo que le hizo volver a Europa.

ORIGENES
La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

CONCEPTO
Un sistema es un conjunto de elementos organizados para el logro de un objetivo. Esta caracterizado en primer lugar, por un objetivo claro, medible y preciso; en segundo lugar por consistir de diversos elementos interrelacionados y organizados de tal forma que puedan producir la transformación encaminada al logro del objetivo.

TIPOS DE SISTEMAS
v En cuanto a su constitución:
ü Sistemas físicos o concretos
ü Sistemas abstractos

v En cuanto a su naturaleza:
ü Sistemas cerrados
ü Sistema abiertos

Los parámetros de los sistemas son:
Ø Entrada o insumo o impulso (input)
Ø Salida o producto o resultado (output):
Ø Procesamiento o procesador o transformador
Ø Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback)
Ø Ambiente


LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO





  • Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una interacción continua con su medio ambiente, a través de sus clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, y los órganos gubernamentales y muchos otros agentes externos.
    Es un sistema integrado por diversas partes integradas entre si, que trabajan en armonía unas con otras, con el fin de alcanzar objetivos, no solo organizacionales, sino también de sus participantes.

    En general influye en el medio ambiente y recibe influencia en este.


    APLICACIONES DEL SISTEMA SISTEMATICO

recursos huamanos

fuerza de trabajo

Capitales

Medios de producción

Materias primas

Información

Productos


Funciones

Inmisión

Transformación

Emisión

Control

Innovación

Estados
Eficacia
Eficiencia
Integración
Adaptación




ESCUELA COMPORTAMENTAL DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACION





En los años 50 en Estados Unidos se desarrolla una nueva concepción de administración;
Una nueva visión apoyada en el comportamiento humano contribuyendo a la búsqueda de soluciones en la organización. O tambien llamada behaviorista.



EL PORQ DE ESTA TEORIA
¨ Toma el enfoque de las ciencias del comportamiento /behavioral sciences aproach) y abandona las posiciones rígidas y normativas de las teorías anteriores y adopta posiciones más amplias descriptivas y explicativas. Haciendo énfasis en las personas inaugurado en las relaciones humanas

¨ La teoría Behaviorista comprobó que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender el comportamiento del individuo.
¨ Usa la motivación como medio para mejorar la calidad de vida.




NECESIDADES SEGÚN MASLOW


¨ Estas necesidades o motivos, son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento; su intensidad o manifestación es extremadamente variada, de acuerdo con las diferencias individuales entre las personas.
¨ A medida que el hombre crece sus necesidades van evolucionando su nivel de requerimiento.

¨ Fisiológicas
¨ Seguridad
¨ Sociales
¨ Estima
¨ Autorrealización



TEORIA DE LA MOTIVACION SEGÚN HERZBERG



¨ Formulo la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situación de trabajo.

¨ FACTORES HIGIENICOS EXTRÍNSECOS:
Se localizan en el ambiente que rodea a las personas y comprenden las condiciones en las cuales desempeñan sus labores.


¨ FACTORES MOTIVACIONALES O INTRÍNSECOS:
Se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que el hombre realiza. Son aquellos que producen real satisfacción en el trabajo.


TEORIA X y Y DE MC`GREGOR

¨ Se interesó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: expone un estilo basado en la teoría tradicional sobre la dirección y motivación humana, excesivamente mecanicista y pragmático, al que dio el nombre de teoría X, contraponiéndose a un estilo basado en la concepción moderna del comportamiento humano al que llamo teoría Y.


TEORIA DE LA CONTINGENCIA


Investigaciones realizadas en los Estados Unidos y en Inglaterra en los años cincuenta a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más eficaces.

Porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser más productivas.

REPRESENTANTES
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas obras sino por sus investigaciones realizadas en 1972, relacionadas a la confrontación organización-ambiente a diez empresas infiriendo con que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.


VENTAJAS
Las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador.

2. Diseño de la organización que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.

3. Es lo último dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teorías, todas siguen siendo válidas bajo determinadas circunstancias.

4. Consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.


DESVENTAJAS
. Rechaza los principios universales de administración “No hay nada absoluto, todo es relativo”.

2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” de administrar en una situación.

3. Se enfoca en el entorno externo de la organización.

4. No hay una estructura ideal sino unos criterios que determinan el entorno de la misma.


CARACTERISTICAS:

  • ORGANIZACION.
  • TECNOLOGIA.
  • AMBIENTE.
  • ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
  • COMPORMIENTO ORGANIZACIONAL.

VARIABLES


— En la actualidad esta teoría aporta a las empresas conocimientos sobre el tipo de entorno que debe manejar para lograr que estas sean eficaces en todos los campos a desempeñarse; además esta integra las demás teorías.

— Maneja un sistema abierto.

16/7/08

MODELOS GERENCIALES

MODELOS GERENCIALES

CALIDAD TOTAL

Modelo estratégico de origen Japonés, el cual promueve una gestión organizacional integral basada en la satisfacción del cliente, a partir de la creación de una cultura, una actitud, un consenso y un ambiente laboral en el que hombre y empresa construyen su propio desarrollo.

MEJORAMIENTO CONTINUO
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
IMPLEMENTACION DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina , sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.
VENTAJAS
ž Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
ž Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
ž Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
ž Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
ž Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
ž Permite eliminar procesos repetitivos.
DESVENTAJAS
ž Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
ž Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
ž En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
ž Hay que hacer inversiones importantes.
Mejorar habilidades y afianzar fortalezas Análisis DOFA o FODA PASOS:
1. Selección de los problemas
2. Subdivisión del problema
3. Establecimiento de las causas raíces específicas
4. Establecimiento del nivel de desempeño exigido ( metas de mejoramiento)
5. Diseño y programación de soluciones.
6.Establecimiento de acciones de garantía.
Modelo administrativo que involucra las actividades de Planear, Hacer, Revisar y Actuar en todos los procesos de la vida individual y organizacional. Implica mantenimiento, mejoramiento continuo e innovación dentro de los lineamientos de la Calidad Total.

BENCHMARKING
Es un proceso sistemático, estructurado, organizado, continuo, medir y diagnosticar las mejores practicas comerciales de productos, servicios, procesos de trabajo los cuales se pueden convertir en una competencia mas.

CINCO CONSEJOS PARA BENCHMARKING:
  1. Identifique las áreas de su sector o empresa en problemas.
  2. Identifique las organizaciones que son líderes en esas áreas.
  3. Estudie las mejores prácticas de las organizaciones.
  4. Implemente las mejores prácticas.
  5. Repita, ciclos continuos.

PARA QUE SIVE EL BENCHMARKING

Sirve como punto de referencia para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que consideramos líderes en el mercado por su excelencia demostrada en todas sus prácticas o actuaciones.

QUIENES LO HAN UTILIZADO
A partir de los 90’s por empresarios.

CUANDO SE IMPLEMENTA
La presión de la competencia, el surgimiento de nuevos mercados, productos y servicios hacen que se utilicen herramientas sofisticada para la aplicación de estrategias.

COMO SE IMPLEMENTA
Elaborando un diagnostico acerca de dicha organización que nos demuestre la situación actual de la misma con el fin de mejorar las debilidades y fallas.
Realizando un diagnostico en cada una de las áreas de la organización para detectar el problema y asi implementar un buen Benchmarking para hacer más eficaz, eficiente la empresa.

CUALES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS

  • El egoísmo y la miopía empresarial.
  • Creer que es una ausencia de realismo.
  • Por la eficiencia en las comunicaciones.
  • Creer que somos únicos en el mercado

BENEFICIOS

§ Permite mejorar la competitividad
§ Alianzas estratégicas con otras organizaciones
§ Adaptarse al cambio
§ Mejorar procesos de las diferentes unidades administrativas
§ Detectar fallas


OUTSOURCING

Tercerización: contratación
Años 70’s por la necesidad de minimizar costos. Desde el 91 se trabajo fuertemente el outsourcing.
El outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas en las empresas, se puede definir cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de un negocio a un suplidor.
La empresa contratadora establece condiciones.
Porque: mayor eficiencia, personas altamente capacitadas, económico, reduce gastos de operación de la empresa.

VENTAJAS
§ Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
§ Ayudar a construir un valor compartido.
§ Ayuda a redefinir la organización.
§ Constituye una ventaja competitiva.
§ Permite que la empresa cuente con mejor tecnología sin necesidad de entrenar a otras personas de la organización.
§ Ayuda a enfrentar la flexibilidad cambios de la empresa y disminuir costos.

DESVENTAJAS
§ Existe un estancamiento referente a la innovación.
§ Las empresas pierden contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para mejorar sus productos, servicios y procesos.
§ El costo ahorrado por el oursorsing puede que no sea el esperado.
§ Puede existir una reducción de los beneficios.

DONDE SE PUEDE APLICAR

Areas de las organizaciones que pueden usar a oursorsing.
§ Sistemas financieros
§ Contratación: nómina
§ Actividades de mercadeo
§ Area de talento humano
§ Producción
§ Sistemas de transporte
§ Sistemas de ventas y comercialización
§ De abastecimiento: proveedores

AREAS QUE NO SE DEBEN APLICAR:
§ La planeación estratégica
§ Tesorería
§ El control de los proveedores
§ Administración de la calidad
§ Servicio al cliente
§ Distribución y ventas

PUNTOS BASICOS PARA LOGRAR UN OUTSORCING EXITOSO
1. Revisión de la estructura de la organización
2. Determinación de las actividades para el outsourcing
3. Selección de proveedores

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING
1. Hacer un contrato
2. Definir áreas a contratar
3. Determinar fechas de inicio y terminación
4. Tener claro condiciones de infraestructura y logística que se requiere para cumplir con el objeto contractual.


EMPOWERMENT

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.

Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.

BENEFICIOS

Ø Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.
Ø Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.
Ø Aumenta la creatividad.
Ø Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
Ø Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
Ø Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.
Ø Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
Ø Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
Ø Promueve la innovación.
Ø El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por hacer que la organización funcione mejor.
Ø La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.
Ø El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.
Ø Enriquece los puestos de trabajo.
Ø Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.


TROPIEZOS
Ø Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
Ø Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
Ø Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
Ø Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

COMO SE IMPLEMENTA
Ø Hacer disponible la información y compartir los conocimientos:
Ø Coloque la información delicada de compañía al alcance de todos (balances, utilidades, presupuestos, participación de mercado, fracasos, etc.)
Ø Autonomía y determinación de riesgos:
Ø Hay que establecer reglas y guías, sólo que estas son muy diferentes de las de las empresas tradicionales
Ø Crear equipos de trabajo: En estas empresas, aun cuando consideren el trabajo en equipo y los gerentes cultiven un estilo participativo, el equipo sirve para implementar decisiones, no para decidir.

QUIENES LO HAN UTILIZADO
El concepto de empoderamiento es ampliamente utilizado por muchas empresas además es implementado en las políticas y algunas ONG’S.
El empowerment es común en compañías de la industria de servicios como American Airlines, Marriott, American Express y Federal Express. En esta industria, delegar poder significa aflojar la línea del frente, alentar a los empleados a ejercitar la iniciativa y la imaginación y recompensarlos por ello.


PARA QUE SIRVE
Ø significa construir un equipo de trabajo altamente comprometido, con iniciativa y, sobre todo, no jerárquico. Lograr esto, proporciona a la empresa mayor competividad y rentabilidad al lograr que todo el personal se involucre y dé un esfuerzo adicional.
Ø la cultura del empowerment permite adquirir una mayor flexibilidad, lo que repercute en menor tiempo de respuesta ante cualquier cambio del entorno (externo o interno).
Ø Es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.

El empowerment, permite al recurso humano asumir mayores responsabilidades y autoridad mediante la formación, la confianza y el apoyo emocional, es por ello, que está vinculado directamente con la toma de decisiones.


PORQUE FRACASA EL EMPOWERMENT
Ø Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
Ø No se le pone la atención debida
Ø No se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de él.
Ø Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.



SERVUCCIÓN

Proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la prestación de un servicio y cuyas características han sido determinadas desde la idea concebida, hasta la obtención del resultado como tal (el servicio).

PARA QUE SIRVE Y COMO SE UTILIZA

Tiene diferentes ámbitos de aplicación:
Ø Desarrollar metodologías que permitan cubrir necesidades.
Ø La financiación de los bienes de consumo
Ø Promociones de retirada de stockage o de cambio de modelo.
Ø Acotación de ese servicio
Ø Servicio gratuito y servicio de pago
Ø Inmobiliaria y construcción
Ø Factor diferenciador
Ø Fórmulas de financiación,

QUIENES LO HAN UTILIZADO
Lo han utilizado los empresarios que han querido posicionarse en el mercado con un producto o servicio diferenciándolo mediante la implementación de un valor agregado.

COMO SE IMPLEMENTA
· Realizando alianzas estratégicas.
· Realizando investigaciones acerca de lo que el cliente quiere y desea del producto o servicio.
· Revisando todos los procesos productivos con el fin de hacer un producto o servicio que satisfaga al cliente.

PRINCIPIALES TROPIEZOS
· La implementación inadecuada de los cuatro elementos de la servucción (cliente, soporte físico, personal en contacto, servicio).
· La existencia de una mentalidad empobrecida por parte de los administradores.
· La falta de capacitación al personal de contacto directo con el cliente.

BENEFICIOS
• Crecimiento de la organización.
• La organización logra posicionamiento en el mercado.
• Mejora la imagen del producto.
• Abre nuevos mercados.
• Genera enfoque tecnológico a la organización.
• Favorece el mejoramiento continuo de la organización.

‘’ detrás de un gran servicio esta la Servucción’’


PROSPECTIVA

Futuro probable frente a un futuro deseable a partir del presente.

Identificación de un futuro probable frente a un futuro deseable a partir del presente.

“Panorama de los futuros posibles (futuribles), que no son improbables teniendo en cuenta los estados inerciales del pasado y la confrontación de los proyectos de los actores”. Godet


REINGENIERIA

Revisión fundamental, y rediseño radical y rápido de procesos estratégicos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de costos, calidad, servicios, productividad (eficiencia + eficacia), y optimización de tareas.

SISTEMA VIABLE

Metodología para diagnosticar o diseñar la organización y entender como trabaja en su operación total y su relación con el entorno, a partir de la descentralización de las unidades productivas y de la organización integrada como un todo.

GESTION LOGICA

Gerencia de la cadena de abastecimientos desde la adquisición de la materia prima hasta el punto en donde el producto o servicio es finalmente distribuido, consumido o utilizado. Se trata de proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en las condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido, a un costo razonable y a la entera satisfacción del cliente.

HOSHIN-KANRI

Es una filosofía gerencial que busca, mediante un proceso participativo, establecer, desplegar y posteriormente autocontrolar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencia, al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas se logren en todos los niveles de la organización.

PLANEACION ESTRATEGICA

PLANEACIÓN ESTRATEGICA


La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente).

Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil.

El método se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratégico, algunos de cuyos más importantes principios son:

• Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razón de ser de la organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr.

• Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.

• Visión sistémica: la organización o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una función definida, que interactúan entre sí, se ubican dentro de unos límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por él. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos).

• Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.

• Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para acomodarse a él: es prospectivo

• Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué tanto se logra que, qué tanto se hace.

• Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La acción emergente es algo con lo que también se puede contar, así que la capacidad para improvisar es una cualidad estratégica.

• Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos.

EL PLAN OPERATIVO Y EL PLAN DE CONTINGENCIA


PLAN OPERATIVO

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento de la misma (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA.


El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.
Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo son el Cuadro de mando integral, los Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisión.



PLAN DE CONTINGENCIA


Son los procedimientos específicos preestablecidos de coordinación, de alerta, de movilización y respuesta ante la ocurrencia de un evento particular para el cual se tiene escenarios preestablecidos.
Una emergencia es una situación fuera de control que se presenta por el impacto de un desastre; existen dos tipos de emergencias, las que se dan por fenómenos naturales y las que se dan por fallas tecnológicas.


Factores a tener en cuenta en el diseño del plan de contingencia


1. densidad de ocupación de la población: es saber reconocer las alertas en caso de emergencia en cuanto a la parte fìsica y las señales existentes, con el fin de agotar cualquier tipo de problema que se pueda presentar.


2. Características de los ocupantes o de la población: conocer quienes forman parte de la empresa, del edificio.


3. Existencia de personas ajenas a la organización: guian a las personas en caso de alguna eventualidad.


4. Condiciones de iluminación: visibilidad de la organizaciòn.




TIPOS DE EMERGENCIA:

Por fenòmeno natural: producidos por la naturaleza.

Por fenòmenos tecnològicos: producidos por las actividades realizadas.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS



Manual es el documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, la información y/o las instrucciones sobre historia, organización, política y/o procedimientos de una institución, que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo.
Procedimiento es la sucesión cronológica o secuencial de actividades concatenadas, que precisan de manera sistemática la forma de realizar una función o un aspecto de ella.

El “Manual de Procedimientos” es un instrumento de apoyo administrativo, que agrupa procedimientos precisos con un objetivo común, que describe en su secuencia lógica las distintas actividades de que se compone cada uno de los procedimientos que lo integran, señalando generalmente quién, cómo, dónde, cuándo y para qué han de realizarse.

.ELEMENTOS DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTO para la coordinaciòn, direcciòn, evaluaciòn y control administrativo




  • debera contarse el nùmero de pàginas que lo integran


  • las descripciones


  • formas


  • guias de llenado


  • la informaciòn y diseño del procedimiento


  • numerar cada pàgina


El primer punto que debe concretarse cuando se investigan uno o varios procedimientos, ya sea para describirlos, implantarlos, mejorarlos o sustituirlos, es el definir con la mayor precisión posible los siguientes aspectos:

1.-Delimitación del procedimiento

¿Cuál es el procedimiento que se va a analizar?
¿Dónde se inicia?
¿Dónde termina?
Una vez contestadas las preguntas anteriores, se podrá fijar el objetivo del estudio; éste servirá de guía para la investigación, el análisis y la propuesta del procedimiento o procedimientos en estudio.

2.- Recolección de la Información

Consiste en captar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y sistematizados, permitan conocer los procesos tal y como operan en el momento, y posteriormente proponer los ajustes que se consideren convenientes.
Las técnicas que usualmente se utilizan para recabar la información necesaria son:
a) Investigación documental.
b) Entrevista directa.
c) Observación de campo.

3.- Análisis de la Información y Diseño del Procedimiento

Constituye una de las partes más importantes del estudio de procedimientos, consiste fundamentalmente en estudiar cada uno de los elementos de información o grupos de datos que se integraron durante la recolección de información, con el propósito de obtener un diagnóstico que refleje la realidad operativa actual.

Responder a los siguientes interrogantes:

¿Qué trabajo se hace?
Se cuestiona el tipo de actividades que se realizan en la unidad administrativa y los resultados que se obtienen de éstas.


¿Quién lo hace?
Son las unidades que intervienen en el procedimiento y el factor humano, ya sea como individuos o como grupos, para la realización del trabajo.


¿Cómo se hace?
Se refiere a la secuencia de actividades que se realizan para cumplir con un trabajo o servicio determinado.


¿Cuándo se hace?
Es la periodicidad con la que se realiza el trabajo, así como los horarios y tiempos requeridos para obtener resultados o terminar una actividad.


¿Dónde se hace?
Se refiere a la ubicación geográfica y al domicilio de las oficinas.


¿Por qué se hace?
Busca la justificación de la existencia de ese trabajo o de su procedimiento; también se pretende conocer los objetivos de las actividades que integran el procedimiento.


4. - Análisis del Procedimiento
Una vez que todas las actividades se han sometido al análisis correspondiente, y se considera que es necesario mejorar o rediseñar un procedimiento, se deberá utilizar la técnica de los cinco puntos que se presenta a continuación:

Eliminar.
Combinar.
Cambiar.
Mejorar.
Mantener.

ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MANUAL

Identificación
Se refiere a la primera página o portada del manual, en ella deberán aparecer y/o anotarse los datos siguientes:
1. Logotipo de la dependencia.
2. Nombre de la dependencia.
3. Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboración o actualización.
4. Título del Manual de Procedimientos.
5. Fecha de elaboración o en su caso, de actualización.

ÍNDICE

En este apartado se presentan de manera sintética y ordenada, los apartados principales que constituyen el manual. A efecto de uniformar la presentación de estos documentos, es importante seguir el orden que se describe a continuación:
a) INTRODUCCIÓN
b) OBJETIVO DEL MANUAL
c) NOMBRE DE LOS PROCEDIMIENTOS DESARROLLADOS

a) INTRODUCCIÓN
Se refiere a la explicación que se dirige al lector sobre el panorama general del contenido del manual, de su utilidad y de los fines y propósitos que se pretenden cumplir a través de él. Incluye información de cómo se usará, quién, cómo y cuándo hará las revisiones y actualizaciones, así como la autorización del titular del departamento.

b) OBJETIVO(S) DEL MANUAL
El objetivo deberá contener una explicación del propósito que se pretende cumplir con el manual de procedimientos; su elaboración se ajustara a los lineamientos que se describen a continuación.
· Especificar con claridad la finalidad que pretende el documento.
· La redacción será clara, concreta y directa.
· La descripción se iniciara con un verbo en infinitivo.
· Se describirá en una extensión máxima de doce renglones.
· Se evitará el uso de adjetivos calificativos. Ejemplo: bueno, excelente, etc.
El objetivo deberá ser lo más concreto posible, y su redacción clara y en párrafos breves; además, la primera parte de su contenido deberá expresar QUÉ SE HACE; y la segunda, PARA QUÉ SE HACE.

c) PROCEDIMIENTOS
Constituye la parte central o sustancial del Manual de Procedimientos, se integra por los siguientes apartados:
· El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido.
· La descripción del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla.
· No se deben incluir dos procedimientos diferentes en uno.

Propósito del procedimiento.
Alcance.
Referencias.
Responsabilidades.
Definiciones.
Método de trabajo:

Políticas y lineamientos.
Descripción de actividades.
Diagrama de flujo.
Formatos e instructivos.

PRINCIPIOS DE PLANEACION Y AMBIENTE LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES



PRINCIPIOS DE PLANEACION

1. DE PRECISION: permite hacerse con la máxima precisión con el fin de alcanzar los objetivos propuestos por la organización.
2. DE FLEXIBILIDAD: permite a la organización adaptarse a los cambios del entorno.
3. DE UNIDAD: los procesos van de la mano, no desligados de manera que se constituya un solo plan.

TIPOS DE PLANEACION
§ Planeación estratégica
§ Planeación táctica: permite cumplir objetivos a un corto plazo.
§ Planeación operativa: mecanismo para que los objetivos, metas, estrategias se cumplan a través de unos sistemas que formulen y asignen actividades de manera mas detallada, con el fin de agilizar procesos.

AMBIENTE DE TRABAJO

Norma: ISO 9001:2000
ISO 9004:2000

Condiciones mínimas que debe tener una persona para ejercer su cargo adecuadamente.

AMBIENTE LABORAL EN LA ORGANIZACIÓN MODERNA


PAPEL DEL EMPRESARIO
Fomentar en la organización una filosofía de aprendizaje que impulsa al personal al crecimiento profesional:

• Comunicación honesta
• Mantener acuerdos
• Fomentar y apoyar los retos del trabajo que tiene el personal
• Responsabilizarse de crear un ambiente propicio y generoso de aprendizaje
• Desechar lo que no funcione
• Reconocimiento a los logros

UTILIZACION DE RECURSOS

VERIFIQUE SU AMBIENTE DE TRABAJO

Póngase el sombrero del visitante e inicie una visita a las instalaciones, mire si las instalaciones son las adecuadas. También establecer la gimnasia laboral

REDISEÑO DE LAS JUNTAS Y REUNIONES

• Para dar especial interés a las juntas y reuniones hay que establecer entre todos un código de conducta que facilite los mejores resultados
• Mesa redonda
• Generar un ambiente ameno
• Trabajar en equipo los problemas y proyectos en un plano democrático
• Relacionar al personal

COMUNICACIÓN
El ambiente emocional de la empresa se relaciona con el lenguaje y la forma de comunicación
Nada mejor que crear un clima de confianza y seguridad basado en un lenguaje de respeto y autoridad.
Es importante escuchar activamente.

REPLANTEAMIENTO DE PLAN DE CAPACITACION

La capacitación no es una inversión realmente si no se ve como tal, tiene que producir rentabilidad. También es importante escuchar a los clientes para darle el enfoque y contenido de acuerdo a sus necesidades.

PLAN DE ACCION

Llevar a cabo una junta directiva
Se establece una lista de necesidades de habilidades deseables de parte del personal, por nivel y por prioridad de urgencia y de importancia
Se estudian bien estas necesidades y se elabora u plan de acción
Los conocimientos o habilidades que no se puedan impartir por los expertos internos se debe solicitar capacitadores externos
Permitir y apoyar la experimentación del conocimiento
Se mide los parámetros de productividad
Motive a los grupos a inventar, innovar o adaptar lo existente a nuevas necesidades y nuevas ideas
Mida los logros y de reconocimiento.


Papel del empresario
Fomentar una filosofía de aprendizaje que impulse al personal al crecimiento profesional.

v Comunicación honesta.
v Mantener acuerdos.
v Fomentar y apoyar los retos de trabajo.
v Crear un ambiente propicio de aprendizaje.
v Desechar lo que no sirve.
v Reconocer los logros.
v Iluminación adecuada.
v Colores de las paredes.
v Decoración.
v Medidas de seguridad.
v Sistema de sonido.
v Música agradable.
v Equipos y herramientas.
v Gimnasia laboral.


Rediseño de las juntas y reuniones

v Rotar al responsable de coordinar la junta.
v Estimular las relaciones interdepartamentales.
v Integración del personal.
v Ambiente el salón de música.
v Trabajar en equipo los problemas y proyectos.
v Variar los equipos de trabajo.
v Distribuir responsabilidades.

Comunicación

El lenguaje y la forma de comunicación revelan claramente como es la organización, que estilo de liderazgo opera y la manera en que se manejan las relaciones interpersonales.

v El principal problema es el miedo.
v Crear un clima de confianza y seguridad.
v Transparencia informativa.
v Evitar el uso de palabras desagradables.
v Crear frases motivacionales.
v Crear hábitos positivos en la forma de saludar.
v Aprender a escuchar.
v Aprender a pedir disculpas.

“El lenguaje va modelando la personalidad. Es importante aprender a usarlo bien e ir formando el idioma corporativo que de un sentido de identificación interpersonal.


Educar es crear una realidad a futuro, por lo tanto, se debe inducir adecuadamente la visión capacitadora.”


Factores que inciden en el ambiente laboral

El clima y el ambiente laboral están influidos por múltiples variables que interaccionan entre si.

Las cuestiones internas y externas al igual que las estrategias utilizadas para el logro de los objetivos individuales y grupales influyen en la percepción que este tenga de la organización

— Es de gran importancia realizar en la organización mediciones de clima y ambiente organizacional las cuales permitan conocer el grado de satisfacción del individuo dentro de la organización.

FACTORES QUE INCIDEN EN EL AMBIENTE LABORAL

Factores básicos y subfactores:

§ Motivación en la empresa
§ Motivación en el trabajo
§ Motivación económica
§ Ambiente laboral
§ Ambiente de trabajo

Subfactores de la motivación en la organización:
§ Reconocimiento del trabajo
§ Posibilidades de promoción
§ Atención a las sugerencias
§ Estabilidad en el empleo
§ Posibilidades de aprendizaje
§ Orgullo de marca
§ Implicación del empleado en la organización
§ Horario del trabajo
§ Comunicación verbal y horizontal


SUBFACTORES BASICOS DE LA MOTIVACION EN LA ORGANIZACION
§ Reconocimiento del trabajo
§ Posibilidades de promoción
§ Atención a las sugerencias
§ Estabilidad en el empleo

SUBFACTORES DE LA MOTIVACION EN EL TRABAJO
§ Nivel de responsabilidad
§ Contenido del trabajo
§ Autonomía e iniciativa
§ Motivación económica

SUBFACTORES DEL AMBIENTE LABORAL
§ Relaciones con compañeros
§ Relaciones con jefes

SUBFACTORES DEL AMBIENTE DE TRABAJO
§ Ergonomía
§ Puesto de trabajo
§ Ambiente físico que lo rodea


LA PLANEACION ESTREGICA EN LAS ORGANIZACIONES


La PE fue introducida a mediados de 1950.
Sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo.

SURGIMIENTO DE LA PE:
Peter Ducher
La efectividad es más importante.
Eficacia: habilidad para hacer las cosas correctamente.
Eficiencia: la habilidad para hacerlas correctamente.

Que es estrategia? La ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala.

Alfred Chandler De Harvard

La determinación de las metas y objetivos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de cursos necesarios para lograr estos propósitos.
Quinn Del Dartrnooth
Plan unificado, amplio e integrado diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la organización.

Planeación estratégica:

1. Las metas proporcionan un sentido de dirección.
2. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos.
3. Las metas guían nuestros planes y decisiones.
4. Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso.

Estratégicos:
Diseñados por altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la empresa. Misión, visión, objetivos, valores, etc.

Los horizontales temporales: los PE tienden a implicar años, incluso décadas.
El alma: los PE afectan una amplia gama de actividades organizacionales, planes operativos un alcance mas estrecho y limitado.
Complejidad e impacto: con frecuencia las metas estratégicas son generales y engañosamente simples.
Independencia: para que la organización avance de manera efectiva las metas y los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratégicos, asi como la misión general de la empresa.

Proceso de planeación:
a) Formulación estratégica:

Elaborar la misión de la empresa.
Detectar las oportunidades y amenazas externas.
Definir las fuerzas y debilidades.
Establecer objetivos a largo plazo.
Generar estrategias.

a.1 formulación de metas: Misión y objetivos Que queremos de la empresa?
a.2 identificación de los actuales objetivos y estrategia: Definir la misión, identificar los objetivos y estrategias.
a.3 análisis del ambiente: ambiente externo: OA
ambiente interno: FD
a.4 toma de decisiones: análisis FODA; identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales.
Identificación de alternativas estratégicas.
Evaluación de opciones estratégicas.

§ La estrategia y sus partes debe tener metas, políticas y objetivos congruentes.
§ Centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos.
§ Ocuparse de sus problemas.

Selección de alternativas estratégicas.
Los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la empresa.

b) implementación de la estrategia:

Debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos.
§ Diseño de una estructura organizacional.
§ Diseño de sistemas de control.
§ Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
§ Manejo de conflicto.

b.1 diseño de la estructura organizacional.

b) evaluación de la estrategia:

realizar un monitoreo de su ejecución.
§ Revisión de los factores internos y externos.
§ Medición del desempeño.
§ Aplicación de acciones correctivas.

TIPOS DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION:
Control de distribuidores, proveedores y competencia.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS:
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y del producto.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION:
Concéntrica: nuevos productos, adición.
Horizontal: no relacionados con el producto.
Conglomerada.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:
Riesgo compartido: ‘’joint venture’’ consorcios temporales.

Encogimiento: reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades.

Desinversión: vender parte de la organización.

Liquidación: vender activos de la empresa a valor tangible.

15/7/08

MANUAL DE FUNCIONES



El manual contiene las responsabilidades y obligaciones especificas de los diferentes puestos que lo integran la estructura organizacional, a través de la descripción de las funciones rutinarias.

Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional, es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las características de cada puesto de trabajo, delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad, esquematizando las relaciones entre cada función de la organización. Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización, así como su relación de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura organizacional, a que posiciones esta subordinado directa e indirectamente y cual es su relación con otros puestos de trabajo. Al igual que el manual de normas y procedimientos también es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representaría un documento muy complejo, por pequeña que sea la organización.

ELEMENTOS DE UN MANUAL DE FUNCIONES

DESCRIPCION DE PUESTOS · Identificación de puestos de trabajo · Nombre · Área de desempeño · Codificación · Descripción genérica (objetivo) · Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto · Diarias o frecuentes · Semanales · Quincenales · Mensuales · Trimestral · Semestrales · Anuales · Ocasionales o eventuales · Requisitos del ocupante del puesto · Nivel académico

ELABORACION DEL MANUAL: La elaboración del manual es la etapa mas sencilla pero laboriosa de la metodología, su finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos claros y homogéneos, utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la adecuada aplicación de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerárquicos de la organización. Debe evitarse el uso de tecnicismo exagerados a menos de que se trate de un manual especifico. Para una tarea de tipo técnico. Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y recomendaciones que faciliten la interpretación del contenido del mismo.